Il metodo
È capitato anche a noi, quando lavoravamo dentro le organizzazioni, di adottare modelli di governance eleganti sulla carta e difficili da usare nelle riunioni reali; il metodo che usiamo oggi nasce proprio dal confronto con quelle esperienze, dai limiti che abbiamo incontrato e dalle lezioni imparate accompagnando team trasversali alle prese con decisioni difficili e tempi stretti.
Come nasce e cosa fa il nostro metodo
Molte organizzazioni hanno già introdotto comitati, workflow e documenti di
governance, ma pochi di questi strumenti riescono a reggere alla prova delle
riunioni reali; il nostro metodo mette ordine in ciò che esiste, aggiunge solo ciò
che serve e si concentra su un punto preciso: come le persone che hai già in casa
possono prendere decisioni migliori, insieme, sui programmi digitali.
Partenza reale
Partiamo sempre dai casi concreti che vivi nei tuoi programmi, non dai
modelli teorici, e usiamo interviste e osservazione delle riunioni per
ricostruire come oggi vengono prese le decisioni critiche e dove i team
trasversali si bloccano.
Strumenti chiari
Organizziamo ciò che emerge in pochi strumenti ripetibili, come la mappa delle decisioni, la matrice dei ruoli e il calendario dei momenti decisionali, così che la governance non resti una serie di conversazioni informali ma diventi un sistema visibile.
Pratica guidata
Lavoriamo fianco a fianco con i tuoi team per mettere in pratica il metodo
nelle riunioni, nei comitati e nei flussi di preparazione delle decisioni,
aiutando le persone a prendere confidenza con nuovi ruoli e rituali.
Cicli iterativi
Rivediamo periodicamente insieme ciò che funziona e ciò che va corretto,
aggiornando strumenti e diritti decisionali sulla base dell’esperienza, così
che il metodo cresca con la maturità della tua organizzazione.
Le fasi del nostro processo
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Diagnostica condivisa iniziale
In questa fase ascoltiamo le persone chiave del tuo programma di trasformazione digitale, osserviamo comitati e riunioni operative e analizziamo documenti già esistenti, come piani, report e schemi di responsabilità; l’obiettivo è ricostruire come le decisioni vengono davvero prese oggi, quali sono i punti in cui si inceppano, quali tensioni emergono tra funzioni e dove i team trasversali non hanno il mandato o le informazioni per contribuire in modo pieno. Il risultato è una diagnosi condivisa, che evidenzia poche priorità di intervento sulla governance, evitando di disperdere energie in cambiamenti marginali.
2
Disegno del modello di governance
A partire dalla diagnosi co-progettiamo con sponsor e responsabili operativi un modello di governance sostenibile, che definisce forum decisionali essenziali, diritti decisionali chiave, ruoli nei team trasversali e flussi informativi minimi necessari; utilizziamo strumenti come la mappa delle decisioni critiche, la matrice dei ruoli e un quadro sintetico delle iniziative per rendere visibile il nuovo assetto. In questa fase ci assicuriamo che il disegno tenga conto di vincoli regolamentari, relazioni con partner esterni e cultura organizzativa, così da evitare soluzioni teoricamente eleganti ma poco praticabili.
3
Implementazione e accompagnamento
Una volta definito il modello, ti accompagniamo nella sua messa in pratica: prepariamo con i team l’avvio dei nuovi comitati, rivediamo agende e materiali, introduciamo formati semplici per documentare decisioni, rischi e dipendenze tra iniziative, e partecipiamo alle prime riunioni per facilitare la conversazione. L’attenzione è rivolta sia al contenuto delle decisioni sia al modo in cui vengono prese, così che le persone possano sperimentare sul campo il nuovo assetto e segnalare rapidamente cosa funziona e cosa va adattato.
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Miglioramento e adattamento continuo
Dopo alcuni cicli di utilizzo della nuova governance, dedichiamo momenti specifici alla revisione: analizziamo insieme episodi rappresentativi, verifichiamo se le decisioni critiche trovano uno spazio adeguato, se i team trasversali riescono a esercitare il proprio mandato e se la documentazione prodotta è utile o ridondante. Sulla base di queste evidenze aggiorniamo mappa delle decisioni, composizione dei comitati, ruoli e rituali, così che il metodo resti allineato all’evoluzione del programma e possa essere esteso, quando opportuno, ad altre aree dell’organizzazione.
Inizio
Governance per lo più implicita e reattiva
In questa prima fase il lavoro sulla governance della trasformazione è spesso reattivo: ci si concentra su singoli progetti o incidenti, si interviene quando un’iniziativa è in difficoltà e le decisioni vengono prese principalmente in base alle urgenze del momento; i team trasversali esistono magari solo come elenco di nomi, senza un mandato esplicito, e i comitati tendono a essere spazi di aggiornamento più che di scelta. Il metodo viene introdotto in modo leggero, attraverso la raccolta di casi concreti e la creazione di una prima mappa delle decisioni critiche, che aiuta almeno a vedere dove le responsabilità sono poco chiare o frammentate tra funzioni diverse.
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Medio termine
Strutture di governance esplicite e primi cicli di revisione
Dopo i primi cicli del Ciclo di Governance Condivisa, l’organizzazione inizia a riconoscere alcuni forum decisionali come punti di riferimento stabili per il programma di trasformazione digitale; vengono chiariti ruoli e diritti decisionali dei team trasversali, introdotti formati minimi per documentare le scelte e definiti calendari regolari di revisione. In questa fase si vedono i primi effetti sulla qualità delle riunioni, sulla chiarezza delle responsabilità e sulla capacità di collegare le decisioni di progetto alle priorità strategiche, pur con inevitabili aggiustamenti e resistenze che emergono man mano che la governance diventa più esplicita.
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Avanzato
Governance usata attivamente dai team trasversali
Con il consolidarsi del metodo, i team trasversali acquisiscono maggiore sicurezza nel proprio ruolo, imparano a preparare le decisioni prima dei comitati e a utilizzare in autonomia strumenti come la mappa delle decisioni, la matrice dei ruoli e i quadri sintetici delle iniziative; la governance diventa un riferimento condiviso per gestire tensioni tra funzioni, sedi e partner esterni, e viene utilizzata non solo per i programmi originari ma anche per nuove iniziative che nascono nel frattempo. In questa fase l’attenzione si sposta dal disegno delle strutture alla cura dei rituali, alla qualità delle informazioni condivise e alla capacità di adattare il modello quando il contesto o le priorità cambiano.
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Lungo periodo
Governance integrata e capacità interne consolidate
Nel tempo, le pratiche introdotte dal Ciclo di Governance Condivisa vengono integrate nei processi ordinari dell’organizzazione: la definizione dei diritti decisionali entra nelle fasi di avvio dei nuovi programmi, la mappa delle decisioni viene aggiornata come parte dei piani di trasformazione, e la qualità delle riunioni di governance diventa un elemento valutato regolarmente. La governance non è più percepita come un progetto a sé stante, ma come un modo abituale di lavorare sulla trasformazione digitale, con capacità interne in grado di mantenere e adattare il modello senza dipendere in modo continuativo da supporti esterni, pur continuando a confrontarsi periodicamente su casi complessi o cambiamenti di contesto significativi.
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Il nostro modo strutturato di lavorare sulla governance
Non ti proponiamo un modello astratto, ma un metodo iterativo che combina strumenti semplici, rituali chiari e diritti decisionali espliciti, così che la governance della trasformazione digitale diventi un lavoro quotidiano sostenibile.
Il nostro metodo nasce da progetti reali e si concentra su una cosa sola: rendere visibili
le decisioni che contano, chi le prende e come i team trasversali ci arrivano insieme.
Un metodo pratico Perché abbiamo scelto di lavorare con un metodo esplicito sulla governance
Ogni volta che entriamo in un nuovo programma di trasformazione digitale ritroviamo, con
sfumature diverse, lo stesso copione: team motivati, pressioni forti sui risultati,
tecnologie selezionate con cura, ma una governance implicita, fatta di abitudini,
relazioni personali e decisioni prese nei corridoi più che nei comitati; il Ciclo di
Governance Condivisa nasce proprio da qui, dal tentativo di portare alla luce queste
dinamiche senza giudicarle, per trasformarle in un sistema esplicito di diritti
decisionali, ruoli nei team trasversali e rituali che aiutino le persone a decidere
insieme in modo più onesto. Non promette scorciatoie, ma offre un percorso ripetibile
per affrontare le conversazioni difficili sulla responsabilità, sui rischi e sulle
priorità, tenendo insieme esigenze di controllo e bisogno di sperimentare, e ricordando
sempre che una buona governance non è quella che appare perfetta nei diagrammi, ma
quella che i team riescono davvero a usare quando la realtà del programma diventa
complessa.
- Marco Rinaldi partner Braxidonora Responsabile programmi di trasformazione complessa
- Quando abbiamo iniziato a parlare di Ciclo di Governance Condivisa, venivamo da anni di progetti in cui la parola governance compariva in ogni presentazione ma nessuno sapeva indicare chi decidesse davvero, su cosa e con quali criteri; questo metodo è nato dal bisogno di rispondere a quelle domande con strumenti semplici, usabili nelle riunioni vere, non solo nelle slide. Per me la svolta è stata smettere di cercare il modello perfetto e concentrarmi invece su come rendere esplicite poche decisioni chiave, costruendo intorno ad esse team trasversali che avessero il mandato, il tempo e le informazioni per prendersene cura.
- Laura Bianchi partner Braxidonora Guida per governance dei dati e dei rischi
- Lavorando su dati, rischi e responsabilità mi sono resa conto che molte tensioni non nascono da cattive intenzioni, ma da diritti decisionali poco chiari: chi può dire no a un’iniziativa, chi può chiedere una pausa per approfondire un rischio, chi può decidere di procedere comunque; il nostro metodo aiuta a mettere queste domande sul tavolo, a volte in modo scomodo, ma necessario. Solo quando queste responsabilità vengono discusse apertamente, e inserite in una struttura di governance condivisa, i team trasversali possono davvero contribuire alle decisioni invece di limitarsi a commentare documenti preparati da altri.
- Francesca Conti senior partner Responsabile dinamiche organizzative
- Dal mio punto di vista il valore del Ciclo di Governance Condivisa sta nel fatto che non separa metodo e relazioni: ogni strumento che introduciamo, dalla mappa delle decisioni alla matrice dei ruoli, è anche un pretesto per aprire conversazioni che spesso erano rimaste implicite, a volte per anni. Nelle sessioni con i team vediamo emergere timori, aspettative e desideri di maggiore chiarezza, e lavoriamo perché questi elementi trovino un posto nella governance, invece di restare tensioni sotterranee che prima o poi esplodono quando il programma entra in una fase critica.
- Andrea Leone partner Braxidonora Referente governance in contesti internazionali
- Nei programmi distribuiti su più paesi ho visto quanto sia facile che ogni sede sviluppi la propria micro-governance, con decisioni prese in parallelo e criteri diversi per valutare rischi e priorità; il nostro metodo aiuta a creare un linguaggio comune e una struttura condivisa, lasciando comunque spazio alle specificità locali. Non si tratta di imporre un centro che decide tutto, ma di costruire una rete di decisioni collegate, in cui sia chiaro quali scelte vanno coordinate e quali possono essere lasciate alla responsabilità dei team sul territorio, senza perdere il filo del programma complessivo.
- Giulia Ferri cliente Braxidonora CIO gruppo servizi
- Quando abbiamo iniziato a lavorare con Braxidonora eravamo reduci da diversi tentativi di ridefinire la governance, tutti finiti in documenti molto curati ma poco utilizzati; la differenza, con il loro metodo, è stata la scelta di partire da tre o quattro decisioni concrete che avevano creato attrito, e di usarle come casi di scuola per ridisegnare ruoli, comitati e flussi informativi. Il Ciclo di Governance Condivisa ci ha dato un riferimento semplice ma esigente: ogni volta che ci troviamo davanti a una scelta importante ci chiediamo chi decide, con quali dati e in quale spazio, e se non sappiamo rispondere significa che c’è ancora lavoro da fare sulla governance.
- Luca Moretti cliente Braxidonora Responsabile trasformazione aziendale
- All’inizio ero scettico sull’idea di un metodo di governance, temevo l’ennesimo framework da appendere al muro; invece il Ciclo di Governance Condivisa si è rivelato un modo per rileggere ciò che già facevamo, mettere ordine e togliere pezzi che non servivano più. Non ha risolto magicamente tutti i problemi del programma, ma ha reso molto più chiaro dove le decisioni si bloccavano per mancanza di mandato, dove mancavano informazioni e dove, semplicemente, avevamo bisogno di dirci che una certa scelta richiedeva più tempo e confronto tra funzioni.
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Vuoi vedere il metodo applicato ai tuoi casi concreti
Se leggendo questa pagina ti ritrovi in molti dei nodi che descriviamo, potresti avere la tentazione di applicare da subito alcuni strumenti da solo; noi ti proponiamo invece un passo intermedio: un confronto dedicato sulla metodologia, in cui possiamo collegare il Ciclo di Governance Condivisa alle decisioni reali che devi prendere, ai team trasversali che hai già creato e alle tensioni che stai vivendo tra funzioni, sedi e partner esterni.
Panoramica sul Ciclo di Governance Condivisa
Quando introduciamo il Ciclo di Governance Condivisa, non lo presentiamo come un modello rigido, ma come una sequenza di passaggi che possiamo adattare insieme; in un primo confronto ti mostriamo come utilizziamo strumenti come la mappa delle decisioni critiche, la matrice dei ruoli e il calendario dei momenti decisionali, spiegando quali parti potrebbero essere utili nel tuo contesto e quali, invece, rischierebbero di aggiungere complessità inutile. Questo ti permette di valutare in modo realistico se il nostro modo di lavorare si integra con i team e i partner che hai già in campo, prima di impegnarti in un percorso più ampio.
Briefing metodologico basato sui tuoi casi reali
Durante un briefing metodologico esploriamo con te come i diritti decisionali vengono oggi esercitati nella tua organizzazione, quali sono i comitati già esistenti e come funzionano i team trasversali; utilizziamo esempi concreti tratti dai tuoi programmi per mostrare come gli strumenti del nostro metodo potrebbero essere applicati, quali cambiamenti minimi potrebbero generare effetti visibili e dove, invece, sarebbe necessario un intervento più profondo. Non si tratta di una valutazione formale, ma di una conversazione strutturata che ti aiuta a mettere a fuoco priorità e rischi legati alla governance.
Applicazione pilota con perimetro definito
Se al termine del briefing decidi di procedere, definiamo insieme un perimetro chiaro per la prima applicazione del metodo: quali programmi o iniziative includere, quali team coinvolgere, quali decisioni osservare per prime e quali risultati di apprendimento ci aspettiamo; documentiamo in modo sintetico questi accordi, così che sponsor e partecipanti sappiano da subito cosa cambierà, in quali tempi e con quali limiti. Questo approccio graduale riduce resistenze, rende più trasparente il percorso e ti permette di valutare l’efficacia della metodologia su un ambito concreto prima di estenderla ad altre aree.
Il metodo descritto in questa pagina è uno schema di riferimento generale: ogni applicazione concreta richiede un’analisi dedicata del tuo contesto e dei vincoli organizzativi specifici.